La monétisation des données, c’est bien beau, non ? Vous disposez probablement déjà d’un important volume de données ; il vous suffit de les transformer en revenu. Investissez suffisamment et branchez les bonnes technologies, et à vous la monétisation !

Pas si vite, selon Bill Schmarzo, conseiller stratégique en science des données et en monétisation des données, qui affirme que « pour la plupart des organisations, la monétisation des données est une grande perte de temps ». Aaaaaaaaaaaaaaaaaaah ! Mais de quoi Bill parle-t-il exactement ? Comme c’est souvent le cas dans les entreprises, c’est à la direction qu’il incombe d’apporter les changements et les mandats nécessaires pour faire progresser l’entreprise, non seulement en termes de coûts et de budget, mais aussi en termes de processus, d’organisation et de culture.

Bill a réalisé un sondage sur LinkedIn et a constaté que 54 % des participants déclarent que l’organisation chargée des données et de l’analyse relève généralement du DSI, tandis que 21 % seulement relèvent d’un PDG ou d’un chef d’entreprise. Selon Bill, c’est la principale raison pour laquelle les stratégies de monétisation des données sont vouées à l’échec dès le départ. Si les données et l’analyse relèvent du DSI, elles sont considérées en interne comme un exercice technologique, et non comme un exercice commercial, pour les dirigeants et les équipes commerciales.

Selon M. Schmarzo, « si les données et l’analyse sont considérées comme des capacités technologiques et ne sont pas directement axées sur la création de nouvelles sources de valeur pour les clients, les produits et les opérations, alors il n’y a pas de conversation sur la monétisation des données à avoir. C’est tout. »

Et voilà ! Bill approfondit les raisons de cette situation, et nombre d’entre elles font écho à des arguments antérieurs expliquant pourquoi les fonctions de CMO doivent être rattachées au PDG. Tout d’abord, il y a le vieil argument selon lequel la mission première du DSI est de « maintenir la lumière allumée », selon l’ancienne terminologie informatique. Ils doivent veiller à ce que l’infrastructure et les systèmes technologiques opérationnels, tels que les plateformes ERP, CRM, HR, CMS et CDP, restent opérationnelles, faute de quoi toute l’entreprise s’effondre.

Les DSI considèrent que la protection de leur pile technologique contre les défaillances est leur principale tâche et responsabilité. Le problème est évident : les données et l’analyse, au-delà de la maintenance et de la disponibilité de ces systèmes, sont de moindre importance pour les DSI. Les opérations critiques de l’entreprise auront toujours la priorité sur le reste.

Le deuxième problème majeur est que Bill estime que les responsables des données et de l’analytique, appelés Chief Data & Analytics Officers (CDAO), doivent être sur un pied d’égalité avec le DSI lorsqu’il s’agit de discussions au niveau supérieur concernant les investissements de l’entreprise en matière de technologie, de données et d’analyse. Il doit avoir le poids nécessaire au sein du conseil d’administration pour promouvoir les technologies de monétisation des données, car le DSI les privera de leur priorité au profit des investissements dans les systèmes opérationnels.

Selon Bill, le seul moyen pour les entreprises d’exploiter véritablement les données à des fins de monétisation est que le responsable des données et de l’analyse relève directement du PDG, du directeur général ou du directeur des opérations. Si les données sont véritablement le moteur des entreprises modernes, elles doivent occuper une place prépondérante au sein de l’équipe de direction afin de garantir une représentation adéquate de leur importance pour la croissance future.

Le raisonnement qui sous-tend cette démarche est très logique. Pour que les services de données et d’analyse puissent faire bouger l’aiguille des performances de l’entreprise, ils doivent être en mesure de favoriser la collaboration entre les lignes de métier afin d’identifier, de valider, de valoriser et de hiérarchiser les cas d’usage auxquels ils doivent consacrer un budget et des ressources. Les données et l’analytique souffrent d’avoir trop de cas d’usage, et non pas trop peu. Pour un CDAO, s’il répartit ses ressources sur un trop grand nombre de cas d’usage, il ne sera pas assez performant sur chacun d’entre eux. C’est pourquoi il est essentiel que le CDAO et ses équipes dépendent directement du PDG ou du directeur général, afin qu’ils puissent donner la priorité au développement et à l’application du budget, des ressources et des actifs en matière de données et d’analyse.

Enfin, selon Bill, l’un des rôles principaux du groupe « Données et analytiques » est de trouver et d’acquérir de nouvelles sources de données (comportementales, transactionnelles, démographiques, attitudinales) afin d’améliorer les données issues du système opérationnel. Ces types de sources de données centrées sur le client n’intéressent pas le DSI et ne le concernent pas vraiment. Mais c’est ce qui est nécessaire pour évoluer vers une véritable organisation moderne, axée sur les données et centrée sur le client.

Perspectives pour l’avenir

Si les considérations technologiques sont primordiales, l’importance du leadership en matière de données et d’analyse pour la réussite de la monétisation des données ne peut être sous-estimée.

Pour que les entreprises puissent entamer leur parcours de monétisation des données, elles doivent disposer des bonnes bases technologiques, comme une customer data plateform, qui servira de socle pour ingérer, intégrer, unifier et fournir ces données à d’autres plateformes afin de faire des choses comme personnaliser l’ expérience client à grande échelle.

Une customer data plateform centralisée fournira également l’infrastructure de collaboration entre les départements qui leur permettra de partager des profils de données client unifiés et de les exploiter afin de générer de la valeur, créant ainsi un socle centré sur les données sur lequel l’entreprise pourra s’aligner.

Mais rien de tout cela ne sera couronné de succès sans l’adhésion de la bonne direction et l’élévation de la direction et du département des données et de l’analyse sous la responsabilité d’un leader comme le PDG, et non pas sous celle de la structure hiérarchique traditionnelle du DSI.

Cela est nécessaire pour que les données et l’analyse ne soient plus considérées comme une fonction technologique, mais comme une fonction génératrice de revenus. C’est la seule façon d’affecter les budgets et les ressources aux initiatives commerciales les plus prospectives et les plus axées sur les données.